vrijdag 30 oktober 2009

Verzekeraars voldoen niet aan verwachtingen van klanten

Nog maar een derde (34%) van alle consumenten kijkt positief tegen verzekeraars aan. In 2006 was dat nog meer dan de helft van de consumenten. Consumenten geven verzekeraars een 5,9 als rapportcijfer. Het rapportcijfer voor tussenpersonen is lager, namelijk 5,7. Het imago van verzekeraars is fors achteruitgegaan. Dit blijkt uit de Consumentenmonitor 2009 van het Verbond van Verzekeraars.

Belangrijkste lessen voor verzekeraars volgens de onderzoekers:
1. Verzekeraars moeten de verwachtingen die worden gewekt, beter managen.
2. Verzekeraars moeten schaden en claims snel afhandelen.
3. Verzekeraars moeten minder verwachten van duidelijke(re) polisvoorwaarden. Die worden niet gelezen. De boodschap is hier: maak eenvoudigere producten en biedt zekerheid.
4. Focus op zekerheid! Eenvoud en prijs zijn daaraan ondergeschikt.
5. Verzekeraars kunnen met een keurmerk meer vertrouwen winnen.

Negatieve ervaringen werken lang door
De verzekerde is sceptisch, want wie ooit een negatieve ervaring heeft gehad met verzekeraars (zoals een claim geweigerd of een claim niet naar tevredenheid uitbetaald), denkt meestal dat verzekeraars claims altijd in eerste instantie afwijzen. Als zoiets bij vrienden of familie gebeurt, telt dat even zwaar mee als een eigen ervaring. De financiële crisis en de berichtgeving daarover in de media hebben ook hier zijn sporen nagelaten.

Consument wil zekerheid
De consument wil zekerheid. Bijna de helft van de verzekerden gaat naar en blijft bij een verzekeraar waarover hij een goed gevoel heeft. Het gevoel wordt belangrijker gevonden dan de prijs bij een keuze van verzekeraar. Bovendien geeft twee derde van de verzekerden aan dat de prijs die ze betalen volgens hen marktconform is. De concrete dekking van een product vindt men echter nog belangrijker dan het gevoel wat men heeft bij een verzekeraar. 42% van de consumenten maakt zich zorgen over zijn pensioen, 26% over de waarde van zijn huis en 17% over zijn verzekeringen.

Verzekeraars moeten zich richten op hun core-business: het wegnemen van risico’s
De klant wil dus als eerste zekerheid! De zekerheid betekent volgens consumenten vooral het snel afhandelen van claims, geen kleine lettertjes met onverwachte uitsluitingen in de polisvoorwaarden en deskundig advies en goede informatievoorziening bij aanschaf van het product. De consument wil eenvoudige producten, zodat polisvoorwaarden niet hoeven te worden gelezen.

Nu zijn weinig consumenten op de hoogte van de poliswaarden, omdat deze naar eigen zeggen van de consument niet begrijpelijk zijn. In de ogen van de consument is dit geen probleem, zolang hij de zekerheid heeft dat de meest voor de hand liggende risico’s gedekt zijn. Hoe de consument dit weet, is niet duidelijk. Wel is zeker dat hij op deze manier niet de zekerheid krijgt die hij zo graag wil.

Typerend voorbeeld zien we bij ING. Autoriteit Financiële Markten (AFM) heeft deze bankverzekeraar onlangs formeel op de vingers getikt. Volgens de toezichthouder was de informatieverstrekking van ING over de zogenoemde “Toprekening” niet misleidend, maar onvoldoende duidelijk. De AFM beoordeelde de brochure van de spaarrekening, nadat er veel klachten van consumenten waren binnengekomen. Het bankconcern had naar het oordeel van de AFM duidelijker moeten aangeven dat de spaarrente na een half jaar afhankelijk zou worden van de marktrente. Consumenten klaagden dat zij door de brochure de indruk kregen dat de rente op 4 procent zou worden vastgesteld. In werkelijkheid kwam de rente fors lager uit. Dit stond niet duidelijk in de brochure vermeld, maar was ergens in een voetnoot weggemoffeld. Het consumentenprogramma Kassa, dat maar liefst 20.000 (!) klachten heeft ontvangen van gedupeerden, gaat de gang van zaken aan de rechter voorleggen. De ING heeft inmiddels gezegd dat ze dit niet meer op deze manier zullen doen.

Nee, het moet dan ook anders: verzekeraars moeten hun producten zo eenvoudig maken dat de polisvoorwaarden eigenlijk overbodig zijn. Maar, zo zeg de consument, áls men de moeite neemt om die voorwaarden een keer te lezen, blijkt dat verzekeraars die voorwaarden eigenlijk helemaal niet zo onbegrijpelijk hebben opgeschreven.

Consument vindt zekerheid belangrijker dan eenvoud en prijs
Wanneer de consument een maximaal gevoel van zekerheid heeft, oordeelt men het meest positief over verzekeraars. Hoe complex een product is of wat het product kost, doet er op dat moment minder toe. Als de zekerheid dus is geregeld voor de consumenten, maken de kosten en de complexiteit van het verzekeringsproduct minder uit.

Consument krijgt niet wat hij verwacht
In de perceptie van de consument is er een kloof tussen wat hij verwacht en wat hij krijgt. Voor de verzekeraars ligt hier een taak: als zij beter de verwachtingen op het gebied van zekerheid, betrouwbaarheid en snelheid van dienstverlening van de consumenten managen, levert dat een beter imago op van de verzekeringsbranche. Ook een keurmerk kan mogelijk het oordeel van de negatieve consumenten ombuigen. Het keurmerk draagt namelijk bij aan meer vertrouwen en meer inzicht in de verzekeringsbranche, aldus het grootste deel van de consumenten. Op alle onderstaande punten scoren verzekeraars slechter dan consumenten verwachten. Met name op de punten “duidelijk” en “voordelig” scoren verzekeraars veel slechter dan verwacht in de perceptie van de klant.

Wat verwachten consumenten van een verzekeraar?
In volgorde van belangrijkheid met daarbij links de belangrijkheidscore en rechts de gerealiseerde score volgens de consument:
1. Deskundig (8,1)  (6,5)
2. Betrouwbaar (8,0)  (6,1)
3. Zekerheid (8,0)  (6,4)
4. Stabiel (7,8)  (6,2)
5. Duidelijk (7,8)  (5,5)
6. Snel (7,5)  (5,9)
7. Voordelig (7,3)  (5,1)
8. Toegankelijk (7,3)  (6,0)
9. Innovatief (6,8)  (5,9)

Verzekeraars vergeten wat mij betreft te vaak hun core-business, namelijk het wegnemen van risico’s en gevoelens van onzekerheid bij consumenten door deskundige, betrouwbare en goede dienstverlening en informatieverstrekking. Men wil graag innovatief zijn en verzinnen de meest complexe producten of starten geldverslindende innovatieprojecten waar klanten niet op zitten te wachten. Verzekeraars moeten innoveren in hun core-business en in klantgerichtheid en in de communicatie (dialoog) met hun klanten en niet in allerlei nevenactiviteiten. First things first!

Verzekeraars gaan serieuzer met CRM aan de slag
Gelukkig gaan verzekeraars net als andere financiële dienstverleners steeds serieuzer aan de slag met Customer Relationship Management (CRM). Dat blijkt uit onderzoek van Goals Marktbewerking onder 69 financiële instellingen. De meeste dienstverleners zijn gericht op operationele CRM voor marketing, sales en service, maar steeds meer bedrijven gaan aan de slag met een bedrijfsbrede CRM-strategie. 40% van de Nederlandse financiële dienstverleners heeft een Customer Relationship Management (CRM) strategie geformuleerd.

Maar…90% van de financiële dienstverleners geeft aan geen idee te hebben van de actuele stand van klanttevredenheid. En….tweederde geeft aan onvoldoende inzicht te hebben in het rendement van klanten. Respondenten geven aan dat ze behoefte hebben aan het opbouwen van complete klantprofielen en het segmenteren van doelgroepen. Op die manier moet vooral de verkoop gestimuleerd worden, maar ook klantbehoud en het binnenhalen van nieuwe klanten behoort tot de doelen. Hopelijk denken verzekeraars bij alle plannenmakerij ook aan de klant, want bij de meeste CRM-projecten is de klant in geen velden of wegen te bekennen.

Bron: Consumentenmonitor 2009, Verbond van Verzekeraars
Het Centrum voor Verzekeringsstatistiek (CVS) meet sinds 2003 jaarlijks de opinie van de consument over zekerheid, verzekeraars en verzekeringen. Deze zesde editie van de Consumentenmonitor is gefocust op het thema zekerheid en vertrouwen in de verzekeringsbranche.

PS: Banken doen het niet veel beter
Volgens het rapport “Consumer Research on Loyalty, (potential) Churn and the use of testimonials 2009” van Totem/MarketResponse zijn banken op dit moment niet erg populair. Bankklanten zijn zeer ontevreden. Uit onderzoek onder consumenten van alle Nederlandse banken blijkt dat klanten hun bank meestal afraden aan vrienden en bekenden. Toch geeft slechts 10 procent van de onderzochte consumenten aan het afgelopen jaar van bank verwisseld te zijn. Dit heeft veel te maken met het zogenaamde “lock-in” effect.

Het overstappen naar een nieuwe bankrekening is een hele klus, waarbij veel fout kan gaan. Meestal beperkt een switch zich tot het overzetten van het spaartegoed naar een nieuwe bank. Ongetwijfeld ook ingegeven door de wens om het spaargeld te spreiden over verschillende banken. Iets anders dat overstappers tegenhoudt is het feit dat men denkt dat het bij andere banken niet veel beter is. Overstappen lost in dat geval dan ook niets op. De minst slecht presterende bank krijgt dan nog de meeste nieuwe klanten. Zo kan een bank die gemiddeld genomen door haar klanten wordt afgeraden, toch een toestroom van klanten realiseren.



vrijdag 23 oktober 2009

Veroorzakers DSB-drama zien klanten niet staan

Het DSB kaartenhuis met meer dan 100 BV's van Dirk Scheringa is in enkele weken compleet ingestort. Klanten en medewerkers zijn weer eens de klos. Nu de eerste stofwolken zijn opgetrokken, worden er drie onderzoeken gestart naar hoe dit heeft kunnen gebeuren. Vooruitlopend op die onderzoeksresultaten kunnen vier hoofdrolspelers bij dit debacle aangewezen worden.

Hoofdrolspeler 1: Dirk Scheringa, DSB bestuur en DSB toezichthouder
De hoofdschuldige van dit debacle is natuurlijk DSB zelf; eigenaar Dirk Scheringa, zijn medebestuurders Gerrit Zalm, Robin Linschoten en Hans van Goor en toezichthouders zoals Ed Nijpels. DSB verkocht jarenlang woekerpolissen aan erg naïeve klanten, die naast een slechte hypotheek ook een stel onnodige koopsompolissen aangesmeerd kregen. Op die polissen werd soms tot 80% winst gemaakt. Een idioot percentage volgens Wouter Bos, maar vreemd genoeg een gelegaliseerde vorm van diefstal. DSB heeft klanten willens en wetens verkeerd voorgelicht en onnodig dure producten verkocht. Daarmee schond DSB op grove wijze de wettelijke zorgplicht die financiele dienstverleners hebben jegens hun klanten. DSB is hierin helaas niet de enige. Aegon, Achmea, Delta Loyd, Afab, SNS e.a. hebben zich in het verleden allemaal op een of andere manier bezig gehouden met de verkoop van woekerpolissen. Afab en SNS kiezen nu ook eieren voor hun geld en gaan volgens het NOS Journaal in navolging van DSB al te zeer gedupeerde klanten een nieuw aanbod doen. Afab staat inmiddels ook op omvallen door de inzakkende markt voor consumptief krediet en de torenhoge leningen bij andere banken (voor gedane overnames) die men niet meer kan terugbetalen.

Gezien de periode en de omvang waarin dit plaats vond kun je spreken van structureel bedrijfsbeleid c.q. wanbeleid. DSB is van origine een simpele leen- en spaarbank, die na verloop van tijd zijn productenportfolio uitbreidde met hypotheken i.c.m. perperdure koopsompolissen voor woonlastenbescherming. De verkoop werd gedaan door aggresieve en provisiegedreven verkopers. Gezien de eenvoud van dit businessmodel moeten bestuurders en toezichthouders van deze praktijken geweten hebben. Het was duidelijk te zien waar de grote winst van de bank vandaan kwam.

De tweede fout die DSB maakte was om de stroom klachten erg lang niet serieus te nemen. Scheringa en consorten maakten pas openlijk hun excuses toen ze met de rug tegen de muur stonden. Eigenlijk geen verrassing want Scheringa's andere bedrijven als Frisia, Becam, Lenen.nl en Postkrediet hebben op dit gebied al jaren een bedenkelijke reputatie. Men ging er ongetwijfeld vanuit dat ook dit wel zou overwaaien.

De derde fout was dat men de regie op de communicatie in de media vanaf het begin volledig kwijt was. Dirk bleef zelf veel te lang buiten beeld, toezeggingen werden niet nagekomen, excuses werden te laat gemaakt en met de waarheid werd regelmatig een loopje genomen. Een moment van complete ontoerekeningsvatbaarheid bij Pieter Lakeman leidde tot een eerste bankrun en een mediahype was geboren. Dat tezamen zorgde samen voor het bekende duwtje in de rug.

De laatste fout van DSB was dat ze, ondanks de investeringen in bekende namen als Zalm, Nijpels, De Grave en Linschoten, geen goede relatie hadden met stakeholders als de 5 grote banken, het Ministerie van Financien en de DNB. Die partijen waren volgens de media DSB liever kwijt dan rijk.

Hoofdrolspeler 2: Autoriteit Financiele Markten (AFM)
Wat doet de AFM volgens haar eigen website: "De AFM bevordert eerlijke en transparante financiële markten. Wij zijn de onafhankelijke gedragstoezichthouder op de markten van sparen, lenen, beleggen en verzekeren. De AFM bevordert zorgvuldige financiële dienstverlening aan consumenten en ziet toe op een eerlijke en efficiënte werking van kapitaalmarkten. Ons streven is het vertrouwen van consumenten en bedrijven in de financiële markten te versterken, ook internationaal. Op deze manier draagt de AFM bij aan de welvaart en de economische reputatie van Nederland". En volgens de website van de de Nederlandsche Bank: "De AFM houdt toezicht op de manier waarop financiële instellingen met hun klanten omgaan. Instellingen mogen consumenten bijvoorbeeld geen misleidende informatie geven."

Als je dit leest kun je alleen maar constateren dat de AFM zijn taken niet goed heeft uitgevoerd. De producten en (80%) provisieregelingen die DSB en andere instellingen hanteren zijn door de AFM goedgekeurd en werden jarenlang met rust gelaten. Pas na grote publiciteitsacties (Radar e.a.) en druk van de stichtingen van gedupeerden kwam de AFM een half jaar geleden (!) in actie. Zo kreeg DSB op 5 mei 2009 een bestuurlijke boete van € 96.000,- omdat DSB te weinig deed aan het voorkomen van overkreditering. Op 5 mei 2009 werd ook een tweede bestuurlijke boete van € 24.000,- opgelegd omdat DSB bij consumenten die zij adviseerde, in verschillende gevallen niet voldoende informatie heeft ingewonnen omtrent de doelstellingen en risicobereidheid van de consument. Ook heeft DSB in verschillende gevallen haar advies onvoldoende gebaseerd op informatie die zij wel had ingewonnen.

Ten aanzien van DSB (en al die andere instellingen) kun je concluderen dat de AFM veel te laat en veel te weinig in actie kwam. De eerste DSB problemen en klachten dateren al van enkele jaren terug en het aantal zwaar gedupeerden loopt in de duizenden. Ook staan de boetes in geen enkele verhouding tot het financiele gewin. De AFM heeft onlangs een onderzoek uitgevoerd waaruit blijkt dat er op dit moment 6 financiele instellingen zijn (waaronder Afab en SNS) die in meer of mindere mate dezelfde koopsompraktijken hanteren als DSB. Maar de AFM wil (of mag) deze namen niet formeel bekend maken. Wat heb je aan een gedragstoezichthouder die consumenten niet wil (of mag) vertellen welke financiele instellingen zich niet aan de regels houden? Niets dus.

Hoofdrolspeler 3: De Nederlandsche Bank
Wat doet de DNB volgens haar eigen website: "De Nederlandsche Bank is verantwoordelijk voor het bewaken van de financiële stabiliteit in Nederland. Drie zaken zijn daarbij van belang: lage inflatie, veilig betalingsverkeer en soliditeit en integriteit van financiële instellingen. Wie een verzekering afsluit, rekent erop dat de verzekeraar in staat is om te betalen als de nood aan de man komt. Gepensioneerden gaan er vanuit dat het pensioen iedere maand netjes wordt overgemaakt. En wie zijn salaris op een bankrekening laat storten, wil zeker weten dat zijn geld veilig is. De Nederlandsche Bank (DNB) maakt zich sterk voor een betrouwbaar financieel stelsel waarin instellingen hun verplichtingen nakomen. De financiële wereld is een netwerk van banken, verzekeraars, pensioenfondsen en beleggingsinstellingen. Door fouten of door kwade opzet kunnen financiële instellingen zelf in de problemen komen en daardoor ook anderen in de problemen brengen. DNB houdt daarom voortdurend toezicht op financiële instellingen en het netwerk waarvan zij deel uitmaken. Als er iets mis gaat of dreigt te gaan treft DNB maatregelen om de schade zoveel mogelijk te beperken. Het toezicht van DNB biedt echter geen garantie. De kans dat een instelling failliet gaat is klein maar niet uit te sluiten. Niet iedereen mag zomaar financiële diensten aanbieden. Hiervoor is een vergunning van DNB nodig. Die wordt alleen gegeven als de onderneming financieel gezond (solvabel) is en voldoet aan voorwaarden voor integer bestuur. Wie zich niet aan de regels houdt, moet rekenen op sancties. In het ergste geval trekt DNB de vergunning in."

Een hele lap tekst, maar het geeft goed weer wat de DNB moet doen, of had moeten doen. Na Van Der Hoop Bankiers en Icesave is DSB het derde faillisement waarbij de DNB de put dempt nadat het kalf verdronken is en heel veel mensen hun geld kwijt zijn. Conform met wat er op hun website staat probeert de DNB de schade te beperken, maar welke schade en voor wie? Voorkomen lijkt me beter, zeker gezien genezing in een later stadium nauwelijks mogelijk is vanwege het voortdurende gevaar op een bankrun.

Volgens diverse insiders was het faillisement van DSB een kwestie van tijd en is dat alleen door dommigheden van Pieter Lakeman en DSB zelf versneld. De vraag is dan ook terecht: wist de DNB dat ook en waarom heeft men dan niet eerder ingegrepen? Het lijkt of de DNB alleen kijkt naar kengetallen als solvabiliteit en liquiditeit, maar zoals iedere accountant en ondernemer zal beamen, zijn deze cijfers maar een klein deel van het hele verhaal. De DNB kijkt vooral in de achteruitkijkspiegel en anticipeert te weinig op de toekomst.

De DNB verzuimt om toekomstgericht vinger-aan-de-pols te houden, het achterliggende bedrijfsbeleid, businessmodel en verdienmodel van een bank te analyseren, te werken met "early-warning systems", scenario-analyses met bijbehorende corrigerende maatregelen te ontwikkelen en vroegtijdig in te grijpen in het beleid van de bank als de eerste tekenen van falend beleid zich aandienen. In bovenstaande tekst wordt gesproken over het toezicht houden op "fouten of kwade opzet" waardoor problemen kunnen ontstaan. Ook wordt gesproken over de "voorwaarden voor integer bestuur" om een vergunning te krijgen. En er wordt gesproken over sancties als men zich niet aan de regels houdt. De werkwijze van DSB en alle andere banken en verzekeraars is al jaren bekend. Waar was de DNB?

Hoofdrolspeler 4: De Klant!
U zult zich nu afvragen, is de gedupeerde klant zelf niet schuldig? Want wie sluit er nu een hypotheek van E 350.000,- af als het huis maar E 210.000 waard is? Inclusief 9 onnodige koopsommen voor woonlastbescherming (4 x tegen overlijden, 2 x tegen arbeidsongeschiktheid, 2 x tegen werkeloosheid en 1 x tegen ongevallen)? Ik vraag mij ook af hoe dit mogelijk is, maar het antwoord luidt heel simpel "NEE", de klant is nooit schuldig. De klant heeft altijd gelijk en komt altijd van rechts!

Een professor sprak in Nova over financieel analphabeten, maar dat is in de ogen van een professor al snel iedereen. Maar moet je juist financieel analphabeten niet meer tekst-en-uitleg geven, beter adviseren en tegen zichzelf in bescherming nemen in plaats van gewiekst uitbuiten? Een klant mag er vanuit gaan dat een door de DNB en AFM goedgekeurde bank, goede producten voert die vergezeld worden door een deugdelijk advies van een goed opgeleid en integer handelende adviseur. Maar helaas zien de veroorzakers van het DSB-debacle de klant niet staan en is men vooral druk met eigen gewin het schoonvegen van de eigen straat.

Moraal van het verhaal
Hiervoor verwijs ik graag naar een bijdrage van Johan Graafland, hoogleraar bedrijfsethiek aan de Universiteit van Tilburg, die in De Gelderlander het volgende schrijft: "In moreel opzicht is de belangrijkste les van het DSB-debacle dat de morele zelfbegrenzing bij zowel DSB als Lakeman weg is. Het kapitalisme heeft die echter wel nodig, en waar die ontbreekt, staat ons nog veel narigheid te wachten."

In Engeland keren ze dit jaar weer bijna 7 miljard aan bonussen uit aan bankiers. Door de crisis zijn veel banken failliet gegaan en maken de overgebleven banken weer de nodige winst. En die winst wordt natuurlijk niet geinvesteerd of teruggegeven aan de klant. Overheden kiezen graag voor marktwerking en zelfregulering. Maar voor veel sectoren en markten is zelfregulering teveel gevraagd. De krachtigste menselijke drijfveren zijn nu eenmaal macht, status, sex en .....hebzucht! Deze drijfveren zijn te sterk om door zelfregulering beteugeld te worden, vooral om dat de verleiding in de financiele wereld erg groot is en de geschiedenis leert dat de morele zelfbegrenzing te vaak (en steeds vaker) afwezig is. Dit geldt trouwens niet alleen in de financiele wereld, kijk naar de gebeurtenissen in vastgoed, makelaardij, notariaat en farmacie. Als vervolgens ook de overheidsregulering ontbreekt of faalt, is de uitkomst geen verrassing meer.

Klantgericht ondernemen in de financiele dienstverlening staat nog in de kinderschoenen. Wie had dit anno 2009 kunnen denken?



vrijdag 16 oktober 2009

Hogere klantbeleving leidt tot meer omzet en meer concurrentievoordeel

Volgens de Customer Experience Maturity Monitor (CEMM) leidt een hogere klantbeleving (customer experience) tot meer omzet en meer concurrentievoordeel. De Customer Experience Maturity Monitor (CEMM) is een continu onderzoek naar klantbeleving, dat Peppers & Rogers, Jubelirer Research en SAS dit jaar voor het eerst hebben uitgevoerd. Peppers & Rogers kennen wij nog van het begrip "one tot one marketing" dat zij begin jaren negentig geintroduceerd hebben.

De onderzoekers hebben gekeken in hoeverre organisaties klantbeleving in hun organisatie doorvoeren. Op basis van het "customer experience model" wordt vervolgens de mate van volwassenheid in klantbeleving bepaald. Het model is opgebouwd uit vijf niveaus, waarbij organisaties op niveau 1 primair productgedreven zijn en weinig aan klantinteractie doen. Op niveau 5 is de customer experience het hoogst. Organisaties in deze fase verbeteren hun klantprocessen continue en real time met een steeds persoonlijkere klantbenadering.

De vijf fasen van het Customer Experience Maturity Model:
1. Product Hostage (vooral productgericht)
2. Customer Enthusiast (eerste tekenen van klantgerichtheid, verzamelen van klantgegevens)
3. Customer Activist (opbouwen en bedrijfsbreed gebruiken van klantinformatie en klantprofielen)
4. Experiental Champion (intelligent toepassen van klantkennis en customer insights)
5. Experiental Master (structureel verbeteren van customer experiences o.b.v. customer insights)

De resultaten uit het onderzoek zijn veelbelovend: organisaties met een naar eigen zeggen hogere klantbeleving behalen betere financiële resultaten en meer concurrentievoordeel dan organisaties die minder klantgericht zijn. Volgens de onderzoekers begrijpt een ruime meerderheid van de respondenten dat inzicht en sturing van de klantbeleving invloed heeft op consumentengedrag zoals loyaliteit, mond-tot-mondreclame en bestedingen. Uit het onderzoek komt naar voren dat organisaties die op niveau 4 en 5 zitten, betere financiële resultaten halen (door de hoge klantbeleving) en een groter concurrentievoordeel.

In totaal namen wereldwijd 350 personen van grote internationale ondernemingen (>100 miljoen USD) deel aan het onderzoek. De meeste organisaties blijken in de eerste 3 fases van klantbeleving te zitten. Europese respondenten scoren op onderdelen hoger dan de rest van de wereld, zoals het meten en vastleggen van klantmeningen (ruim 60 procent), inzicht in de voorkeur van communicatiekanaalkeuze van consumenten en het vastleggen en inzetten van informatie over het gebruik van bepaalde producten per klant. Europese organisaties scoren echter weer lager op het gebied van integratie van klanttevredenheid als Key Performance Indicator (40 procent). Toch is dit percentage bijna twee keer zoveel als respondenten uit de rest van de wereld.

Verbeteren van de customer experience
Dit betekent volgens de onderzoekers meer focus op het verbeteren van de capaciteiten en competenties van een organisatie op het gebied van:
- Verzamelen en toepassen van customer insights
- Orkestreren van customer interaction
- Structureel verbeteren van marketing performance

Een belangrijke stap die organisaties volgens de onderzoekers kunnen maken is het vergroten van de klantbetrokkenheid. Hierbij is het een uitdaging om de (toekomstige) waarde van klanten te berekenen en dit te verbeteren (customer lifetime value). Uit het onderzoek blijkt dat organisaties die dit doen, significant voordeel op hun concurrenten behalen. Rogers: "We zouden, naast het berekenen van ROI op onze uitgaven, ook moeten kijken naar de ROI op onze consumenten. Prima om een bepaalde groep consumenten te bereiken via een mailing, maar hoeveel consumenten haken daarbij af omdat de mailing niet aan hen gericht is, en komen nooit meer bij je terug? Sales betaalt geen geld aan een organisatie, net zomin als marketing. Alleen klanten doen dat."

De SAS-woordvoerder voegt daar aan toe: "In een wereld waarin blijvend succes steeds ongrijpbaarder wordt, is de focus op het creëren van een superieure klantbeleving de beste strategie. Dit vermoeden bestond al langer, maar is nu ook aangetoond in deze Monitor. Juist in economisch mindere tijden behalen organisaties met een hoge customer experience betere financiële resultaten dan organisaties die minder belang zien in een goede klantbeleving."

Kleine kanttekening
Het is jammer dat dit onderzoek alleen uitgevoerd is onder managers van multinationals en op basis van "self assesment" en "self reporting". Respondenten die naar eigen zeggen meer investeren in klantbeleving dan andere respondenten, blijken naar eigen zeggen financieel beter te presteren en meer concurrentievoordeel te hebben dan die andere respondenten. Of dat daadwerkelijk ook zo is, blijkt niet uit dit onderzoek. Gelukkig is al vaker onderzocht en bewezen dat meer klantbeleving en meer klantgerichtheid tot betere financiele resultaten leidt.

Klantbeleving en klantgerichtheid zorgen voor winst
Zo toont onderzoek van Frederick Reichheld (Net promotor Score) aan dat zeer tevreden klanten (zogeheten "promotors") trouwere klanten zijn, meer producten of diensten afnemen, hun leverancier vaker aanbevelen aan een bekende en daarmee dus autonome groei creëren. Promotors nemen het hoogste aantal herhalingsaankopen én meer dan 80% van de aanbevelingen (mond-tot-mondreclame) voor hun rekening. Een promotor realiseert een toekomstige omzet die drie maal hoger is, dan die van (veel) minder tevreden klanten. Vooral het effect van aanbevelen van een merk aan vrienden en kennissen bleek heel sterk verkoopbevorderend te zijn. Loyale klanten ontwikkelen zich tot ware ambassadeurs. Promotors zijn de zeer tevreden klanten van een bedrijf en zorgen voor “goede winst”. Frederick Reichheld toonde eerder al aan dat een bedrijf die er in slaagt om 5 procent meer klanten te behouden de winstgevendheid, afhankelijk van de branche, kan verhogen van 25 tot 95 procent! Investeren in klantgerichtheid loont dus!

Bronnen: Sas.com, Molblog.nl, Customer Experience Maturity Monitor 2009.



zaterdag 10 oktober 2009

Waarom Toyota marktleider is en Opel verdwijnt

De autobranche heeft het moeilijk. Er is mondiale overcapaciteit bij autofabrikanten en door de financiele crisis worden aanzienlijk minder auto's verkocht. Marges van dealers zijn flinterdun en menig autodealer moet zijn showroom noodgedwongen sluiten. Voor autobedrijven wordt de werkplaats steeds belangrijker, zeker nu de verkoop van auto`s is ingezakt. Dealers verleggen daarom hun aandacht steeds meer naar onderhoud en aftersales. Een goede service is dan noodzaak om te overleven.

Toyota doet het in deze moeilijke tijden relatief goed, terwijl Opel op het laatste moment gered werd door de Canadese auto-onderdelen leverancier Magna. Sommige branchekenners zien in deze overname het begin van het einde voor het merk Opel.

Ik wil het niet hebben over het verschil in strategische keuzen tussen beide automerken zoals de keuze van Toyota voor kleinere en zuinigere modellen en de introductie van de geavanceerde en millieuvriendelijke Prius. Ook wil ik het niet hebben over het veel geprezen kwaliteitssysteem van Toyota of de inflexibiliteit van de Opel-organisatie door de macht van de vakbonden.

Wel wil ik kort het verschil schetsen tussen de werkwijze van een Toyota-dealer en Opel-dealer vanuit mijn ervaring als consument, leaserijder en autokoper. Bij de Toyota-dealer ben ik de laatste jaren klant. Daarvoor was ik in totaal ruim 10 jaar klant bij een Opel-dealer. Wat is nu het verschil in werkwijze tussen mijn Opel-dealer en mijn Toyota-dealer? Een kleine bloemlezing van mijn ervaringen.

- Mijn Opel-dealer is telefonisch slecht bereikbaar en belt niet terug zoals beloofd. De Toyota-dealer neemt direct de telefoon op en belt zoals afgesproken terug.
- Bij mijn Opel-dealer moet ik altijd wachten, er staan altijd veel mensen bij de balie. Bij de Toyota-dealer word ik direct geholpen, er staan er nooit meer dan twee klanten bij de balie.
- Bij de Opel-dealer lopen medewerkers druk pratend achter de werkplaatsreceptie heen en weer met weinig oog voor de klanten die aan de balie wachten. Bij de Toyota-dealer werkt alleen Mark bij de werkplaatsreceptie en hij roept de tweede keer dat ik kom "dag meneer van leeuwen, waarmee kan ik u helpen"?
- Van mijn Opel-dealer hoor ik niets. De Toyota-dealer belt mij na de eerste onderhoudsbeurt en APK-keuring op met de vraag "of alles naar wens is verlopen?".
- Bij mijn Opel-dealer is het regelen van een leenwagen een rompslomp. Je krijgt een aparte rekening en je moet die bij een apart loket afrekenen (waar ook weer mensen staan te wachten). Bij de Toyota-dealer komt alles op 1 rekening en je hoeft maar 1 keer af te rekenen.
- Bij mijn Opel-dealer staat de leenwagen "ergens achter op het terrein", maar na 15 minuten zoeken blijkt de leenwagen toch voor aan de weg te staan (hoevaak dat niet gebeurd is). Bij de Toyota-dealer staat de leenwagen direct naast de voordeur, je ziet hem al staan als je aan komt lopen. Instappen en wegwezen.
- Bij mijn Opel-dealer moet je zelf bellen om er zeker van te zijn dat de onderhoudsbeurt klaar is als je komt (en dan opnieuw wachten). Bij de Toyota-dealer wordt je gebeld wanneer je auto klaar is (en met 5 minuten ben je weg).
- Bij mijn Opel-dealer moet de teruggebrachte leenauto eerst afgetankt en gecontroleerd worden, iets dat veel tijd kost en vreemd overkomt als je al jaren klant bent (waar heeft u de wagen staan? ik ga even op zoek naar iemand die met u mee loopt om de auto te controleren en.... weer wachten). Bij de Toyota-dealer zet je hem gewoon neer en lever je de autosleutels in.
- Bij mijn Toyota-dealer ligt er na een onderhoudsbeurt een kortingsbon in de auto voor de autowasserette. Bij mijn Opel-dealer zeggen ze op vrijdagmiddag om 16.15 uur "u mag blij zijn dat de werkplaats nog open is, want we gaan zo dicht", terwijl je al een half uur voor de balie staat te wachten en voor de zekerheid eerst nog gebeld hebt om te vragen tot hoelaat de werkplaats open is.

En zo kan ik nog wel even doorgaan. Heb ik nu pech met mijn Opel-dealer gehad of werken alle Opel-dealers zo ongeorganiseerd en weinig klantgericht? Heb ik nu geluk met mijn Toyota-dealer of werken alle Toyota-dealers zo gestructureerd en klantgericht? Wie het weet mag het zeggen!

Mijn ervaringen heb ik regelmatig besproken met vrienden, collega's en bekenden op feesten en partijen en altijd was er instemmend gemompel, van zowel Opel-klanten (zeker de mensen met dezelfde Opel-dealer) als van Toyota-klanten. Zo lijkt de servicecall van Toyota na de eerste onderhoudsbeurt en APK-keuring geen toeval te zijn, maar bedrijfsbeleid.

Kortom, als consument is het mij wel duidelijk waarom Toyota het goed doet en waarom Opel zijn hoofd maar net boven water weet te houden. Slechte auto's worden niet meer gemaakt, slechte service helaas nog wel! Toyota is simpelweg marktgerichter en klantgerichter en dat maakt het verschil.



zondag 4 oktober 2009

Nederlandse gezondheidszorg is niet klantvriendelijk

Ik wil u even bijpraten over twee onderzoeken die recent zijn uitgevoerd over de klantgerichtheid en klantvriendelijkheid van de Nederlandse gezondheidszorg.

Klantgerichtheid in de zorg neemt (weer) af
De marktwerking in de zorg moet klantvriendelijkheid en persoonlijke aandacht bevorderen. Desondanks scoort de gezondheidszorg in Nederland op deze punten juist onder de maat. Dit concluderen onderzoekers van Newcom in het rapport Gezondheidszorg Monitor 2009. Het rapport is gebaseerd op een online survey onder ruim duizend respondenten. Respectievelijk 38 en 35% van de Nederlanders is van mening dat de zorg patiëntvriendelijk en persoonlijk is, ten opzichte van 42 en 39% in 2006. Van een kwaliteitsimpuls is dus geen sprake. Lees meer over de klantgerichtheid in de zorg. Omdat het publiek nog wel vertrouwen heeft in de deskundigheid van de hulpverleners (80%) en in de kwaliteit van de zorg (65%), weet de zorgsector over de gehele linie nog net een voldoende te scoren (6,5).

Aan Nederlanders is ook gevraagd wat zij de belangrijkste verbeterpunten vinden voor de zorg in de nabije toekomst. Daaruit komt duidelijk naar voren dat, naast een goede kwaliteit van zorg, juist de mate van persoonlijke aandacht, klantvriendelijkheid en betaalbaarheid van zorg prioriteit zouden moeten krijgen. Ofwel: burgers vinden het belangrijk dat de zorg patiëntvriendelijk opereert. Daarbij komt dat de burger zich steeds vaker opstelt als kritische zorgconsument en niet terugdeinst om op zoek te gaan naar een beter alternatief. Voor geslaagde marktwerking in de zorg blijkt continu inzicht in de behoeften van de klant dus essentieel. Een goed voorbeeld hiervan hoorde ik laatst van een collega ondernemer.

Ervaring van een zelfstandig ondernemer met diabetes in 2009: diëtist is niet klantgericht!
“Ik heb de afgelopen vijf jaar al verschillende diëtisten gehad. Het is overal hetzelfde, meestal jonge meiden die hun verhaal vertellen zonder ook maar één vraag te stellen over wat voor werk je doet, hoe je week en werkdag eruit ziet, hoe je die het beste kan doorkomen, hoe je je voelt. Etc. Ik ben zelfstandig ondernemer en kan niet thuis gaan zitten als ik mij niet lekker voel. Dat begrijpen ze dus niet. En iedere keer vertellen ze wat wel en wat niet gezond is om te eten, en hypo dit en dat, maar dat weet zo langzamerhand toch iedereen wel. Ik heb zelf iedere keer contact opgenomen met een diëtist. De laatste keer op advies van mijn fysiotherapeut. Zelf hebben ze mij nooit benaderd. Van de diabetesverpleegkundige moest ik twee weken lang iedere dag prikken om waarden te registreren. Kom ik bij de dokter zegt die “daar doen we niets mee, je hebt gewoon diabetes en dan schommelen de waarden altijd, je bent verder gewoon gezond”, nou ja….Dat heb ik dus diverse keren meegemaakt. Ze verdiepen zich niet echt in jouw leef- en werkomgeving, ze geven geen goede uitleg, waar je wat aan hebt, denken niet mee en ze geven ook tegenstrijdig advies. Ik zou best wel willen bijbetalen, maar dan moet ik er wel wat aan hebben.”

Nederlandse gezondheidszorg meest klantvriendelijke in Europa
Hoewel het in Nederland dus minder schijnt te worden, scoort de Nederlandse gezondheidszorg in Europa nog goed. Althans, als we de onderzoekers van Health Consumer Powerhouse mogen geloven. Volgens hun Europe Health Consumer Index (EHCI) is de Nederlandse gezondheidszorg de meest klantvriendelijke in Europa (Trouw, 29-9-2009). De EHCI is een ranglijst van 32 Europese landen, opgesteld aan de hand van zes criteria die belangrijk zijn voor de consument, zoals rechten en voorlichting voor de patiënt, wachttijd voor de behandeling en aanbod van de diensten voor de gezondsheidszorg (Zorgkrant, 5-10-2009). Nederland haalt met name een hoge score op het onderdeel e-health, dankzij de elektronische uitwisseling van patiëntgegevens tussen specialisten. Daarnaast heeft Nederland een voorsprong op het gebied van elektronisch voorschrijven van medicijnen.

De onderzochte stelsels kunnen maximaal 1.000 punten scoren. Nederland voert de ranglijst aan met 875 punten. In 2008 stond Nederland bovenaan met 839 punten. Denemarken is nummer twee met 819 punten en IJsland staat derde met 811 punten. Nederland scoort relatief zwak op het onderdeel wachttijden. Nederland werd bij het eerste onderzoek in 2005 ook eerste en in de twee jaren daarna tweede. In alle onderzochte landen vertoont de gezondheidszorg een stijgende lijn. Volgens de onderzoekers profiteert Nederland van het systeem van marktwerking dat geintroduceerd is. Dat is een opvallende visie, want er is in Nederland veel kritiek op de gevolgen van marktwerking zoals de afbraak van de thuiszorg.



zaterdag 3 oktober 2009

79% beveelt zijn eigen organisatie niet aan bij anderen!

Nederland is nog niet klantgericht genoeg. Althans volgens de medewerkers in het bedrijfsleven die door onderzoeksbureau Integron aan de tand gevoeld zijn. Slechts 21% van de ondervraagde medewerkers zegt de eigen organisatie absoluut aan te bevelen bij anderen, als men zelf klant zou zijn (79% dus niet!). Dit percentage is het hoogst in de detailhandel (34%). De eigen organisatie zou het minst aanbevolen worden aan derden door medewerkers van overheid en non-profit organisaties en zorginstellingen.

Bijna 50% van de medewerkers zegt dat zijn of haar organisatie klantgerichter zou kunnen worden. Dit is voornamelijk het geval binnen overheid en non-profit. Medewerkers denken dat een grotere mate van klantgerichtheid ook tot meer omzet kan leiden. Meer daarover leest u in het artikel over "The Ultimate Question", het meten van de klantloyaliteit met 1 ultieme vraag.

Volgens de onderzoekers blijken de volgende factoren de klantloyaliteit te beïnvloeden:
- nakomen van afspraken
- snel reageren op vragen en verzoeken
- middelen om klantgericht te werken
- ontwikkeling en training van medewerkers in klantgericht werken

De gemiddelde klanttevredenheid in Nederland bedraagt volgens de ondervraagde medewerkers een 7.5. Volgens hen zijn klanten het meest tevreden over de manier waarop bedrijven omgaan met klachten (8.1) en met de bereikbaarheid van de organisatie (8.0). De mate van investering in klantgerichtheid scoort beduidend minder goed (7.0). Meer dan de helft van de ondervraagden geeft aan dat dit aspect voor verbetering vatbaar is.

In het onderzoek is ook gevraagd naar de eigen perceptie van de ondervraagden, als klant van diverse organisaties. Hierbij is een top 10 opgesteld van de meest genoemde organisaties. In deze top 10 staan vooral banken, energiebedrijven en telecommunicatiebedrijven. Rabobank is het meest klantgericht, met een 7.3 gemiddeld. Zij scoren het best op onderstaande vijf pijlers.

Vijf peilers die de mate van klantgerichtheid en klanttevredenheid bepalen:
- bereikbaarheid
- responssnelheid
- klantvriendelijkheid
- integriteit
- afspraken nakomen

Klantgerichtheid is iets van alle tijden, maar wordt in tijden van crisis en recessie steeds belangrijker. Dit geldt zowel voor het bedrijfsleven als de non-profit sector. Zoals bekend is het meestal duurder om nieuwe klanten aan te trekken, dan bestaande klanten te behouden. Organisaties moeten zich dan ook als eerste richten op klantbehoud en het optimaliseren van het klantrendement. Beloon trouwe klanten (aandacht, voordeel, extra’s), versterk de klantenbinding (loyaliteitsprogramma) en zorg voor zeer tevreden klanten (excellente service) door een unieke klantbeleving (customer experience). Klantbehoud levert op langere termijn geld op en zeer tevreden klanten zorgen via mond-tot-mondreclame automatisch voor nieuwe klanten. Maar nog steeds valt het op wanneer je als klant echt goed wordt geholpen. Wat dat betreft is er nog veel werk aan de winkel.

Bron: Hoe klantgericht is Nederland? Onderzoek naar de beleving van klantgerichtheid binnen 11 sectoren in 2009, Integron. Het onderzoek is uitgevoerd onder 4400 medewerkers van zowel business-to-business als business-to-consumerbedrijven en van zowel profit- als non-profit organisaties. Evenredig verdeeld over 11 sectoren: bouw en installatie, detailhandel, financiële dienstverlening, groothandel, industrie, ICT en telecommunicatie, transport en logistiek, overheid en non-profit, onderwijs, zakelijke dienstverlening en zorg. De centrale vraag die is voorgelegd aan de respondenten luidde: Hoe klantgericht is uw eigen organisatie?



donderdag 1 oktober 2009

Help, onze kernwaarden zijn niet onderscheidend!

Tijdens mijn werk hoor ik vaak de opmerking "onze kernwaarden zijn helemaal niet onderscheidend!". Dat is eigenlijk niet zo vreemd want welke organisatie wil niet professioneel, deskundig, klantgericht, ondernemend, innovatief, betrouwbaar, betrokken, transparant en duurzaam zijn?


Zeker op brancheniveau gelden vaak dezelfde primaire klantebehoeften en dito kernwaarden. Voor financiele dienstverleners draait het vooral om betrouwbaarheid ('fatsoenlijk verzekerd'), transparantie ('glashelder') en gemak ('even Apeldoorn bellen'). In de gezondheidszorg gaat het bijvoorbeeld om toegankelijkheid ('goed en snel'), deskundigheid ('de beste specialisten') en betrokkenheid ('het liefste ziekenhuis van Nederland').

Veel organisaties maken de fout door te denken dat ze er zijn met het formuleren van mooie kernwaarden. Maar met kernwaarden alleen ben je nooit onderscheidend. Bedrijven kunnen pas onderscheidend zijn door de juiste kernwaarden te benoemen (die kenmerkend zijn voor de (echte / gewenste) identiteit van de organisatie) en deze kernwaarden op onderscheidende wijze door te vertalen naar marketingcommunicatie, werkprocessen, klantbenadering en gedrag van medewerkers op de werkvloer.

Dat laatste aspect is in dienstverlening het meest van belang, want klanten hebben dagelijks te maken met het gedrag van medewerkers aan de telefoon, achter het loket of aan het bed.

De kunst is dus om de gekozen kernwaarden op praktische wijze te vertalen naar onderscheidend gedrag op de werkvloer. Waarbij medewerkers ondersteund en getraind worden om de gekozen kernwaarden op passende wijze in de dagelijkse praktijk waar te maken. Jumbo supermarkten en Hotel De Bilderberg zijn twee voorbeelden van bedrijven die dit op inspirerende wijze hebben gedaan.

De 7 zekerheden van Jumbo
Supermarktketen Jumbo zoekt het onderscheid in én de laagste prijzen én een groot assortiment én de beste service. Om te laten zien dat het hun menens is heeft Jumbo de 7 zekerheden opgesteld, bedoeld voor alle klanten. Ze krijgen daarmee de garantie dat Jumbo zorgt voor het grootste assortiment, uitstekende service en de allerlaagste prijzen. Als Jumbo hier onverhoopt niet in slaagt, kan de klant een beroep doen op de 7 Zekerheden. Jumbo verstrekt of vergoedt dan graag desbetreffend(e) product(en).

Alle medewerkers worden getraind op de zeven zekerheden:
- Elke dag: euro's goedkoper
- Elke dag: service met een glimlach
- Elke dag: voor al uw boodschappen
- Elke dag: is vers ook echt vers
- Elke dag: vlot winkelen
- Elke dag: Niet tevreden? Geld terug!
- Elke dag: staan uw wensen centraal!

Een bijzondere zekerheid is de volgende: staat u als 4e wachtende in de rij, zijn nog niet alle kassa’s open en kunt u niet aansluiten in een andere, kortere rij? Dan krijgt u van Jumbo uw boodschappen gratis! Zo hoeven klanten bij Jumbo nooit onnodig lang te wachten. Jumbo keert enkele keren per week gratis boodschappen uit. Medewerkers worden daarop getraind. Ze bieden excuses aan, geven de klant een bloemetje en handelen het zo snel mogelijk af.

De 10 kroonwaarden van De Bilderberg
Hotel De Bilderberg is een viersterren hotel en conferentieoord dat meerdere instrumenten inzet om van medewerkers topmarketeers te maken. Het doel is om het verwachtingspatroon van klanten structureel met 20% te overtreffen. Zo kent men de tien ‘kroonwaarden’ variërend van een verzorgd uiterlijk tot een professionele instelling. Alle medewerkers hebben een kaartje op zak waar alle kroonwaarden op staan.

Verder kent men de ‘MOVE’ standaard waarbij de letters staan voor meeveren (meedenken met de klant), open staan (actief luisteren naar de klant), verantwoording nemen (initiatief tonen) en enthousiasme (verras de klant). Verder hangt men de ‘FISH’ filosofie aan, wat zoveel betekent als iedere dag opnieuw samen met collega’s een feest maken van het werk en dat ook uitstralen. Sterk leiderschap zorgt ervoor dat medewerkers op eigen initiatief direct alles uit de kast mogen halen om problemen en klachten snel en naar tevredenheid van de gast op te lossen.

Alle medewerkers leren de kroonwaarden en standaards en worden daarin regelmatig getraind. Met klantenquêtes en periodieke ‘mystery visits’ wordt voortdurend de klantervaring gemeten. Deze instrumenten maken samen met de prestaties van medewerkers deel uit van periodieke functionering- en beoordelingsgesprekken.

Kernwaarden zijn het begin
Kortom, met kernwaarden ben je er nog niet, dan begin het pas! Het is opvallend hoe weinig organisaties die vervolgstap goed aanpakken, vooral in de zorgsector terwijl het daar direct de meeste winst oplevert. Heb je hier goede voorbeelden van, dan hoor ik ze graag.